對(duì)企業(yè)競(jìng)爭的思考：行走在紅海和藍(lán)海
福州印刷網(wǎng) 2007-9-7 8:53:00 來源：福州印刷網(wǎng)
著名生物小說家威爾遜曾意味深長地說，人類應(yīng)當(dāng)記取的教訓(xùn)是，侵犯行為對(duì)人毫無幸�？裳�。這或許同樣是商業(yè)競(jìng)爭應(yīng)該禁戒的。
如果競(jìng)爭對(duì)手掉進(jìn)河里就要淹死，你該怎么辦？在哈佛商學(xué)院的講臺(tái)上，一向“彬彬有禮”的麥當(dāng)勞的創(chuàng)始人克洛克先生給出了一個(gè)頗有“攻擊性”的答案：拿起水龍頭，塞進(jìn)他的嘴里……這是曾經(jīng)乃至當(dāng)下一些企業(yè)面臨競(jìng)爭時(shí)通常使用的霸氣十足的行為。但是，當(dāng)《每日新聞》面對(duì)傳媒大亨默多克旗下《紐約郵報(bào)》的進(jìn)攻時(shí)，卻保持了足夠的克制和理性。1994年，面對(duì)競(jìng)爭對(duì)手以降價(jià)相威脅的策略，眾人紛紛猜測(cè)《每日新聞》將跟著降價(jià)多少�！睹咳招侣劇穮s一反常態(tài)，宣布：把報(bào)紙售價(jià)從40美分提高到50美分�！睹咳招侣劇返膽�(yīng)對(duì)，是智者的勇敢還是勇者的懦弱？唯一的答案告訴你，在那一個(gè)夏天，兩個(gè)競(jìng)爭對(duì)手通過試探和克制的競(jìng)爭獲得了價(jià)格上升的空間。
麥當(dāng)勞沒有消滅競(jìng)爭對(duì)手，同時(shí)也沒有消滅競(jìng)爭對(duì)手的意愿。如今，與麥當(dāng)勞如影隨形的不是它的戰(zhàn)略合作伙伴，而是最大的對(duì)手。在麥當(dāng)勞和肯德基同時(shí)存在的市場(chǎng)上，消費(fèi)者把“快餐”當(dāng)成了一種文化和消費(fèi)習(xí)慣，兩個(gè)快餐領(lǐng)域最大的競(jìng)爭對(duì)手為共同的生存空間作出了各自的貢獻(xiàn)。
也許，正如《藍(lán)海戰(zhàn)略》想表達(dá)的那樣，“要想在未來取勝，就必須停止與其他競(jìng)爭對(duì)手間的競(jìng)爭。打敗競(jìng)爭者的惟一辦法，就是停止那種試圖擊敗競(jìng)爭者的做法�！钡珶o論怎樣，藍(lán)海也是競(jìng)爭的海洋，只有學(xué)會(huì)如何在競(jìng)爭中創(chuàng)造藍(lán)海，或許才是真正的“王道”和“不戰(zhàn)而勝”。如果能像林肯說的那樣，消滅敵人最好的辦法就是把競(jìng)爭對(duì)手變成自己的朋友，那么我們或許真的能一勞永逸。
藍(lán)海并不必然存在于一片沒有競(jìng)爭的沃土，與競(jìng)爭對(duì)手共存乃至合作，就為自己造就了一片藍(lán)海。當(dāng)初，為通過制定TDMA數(shù)字移動(dòng)電話標(biāo)準(zhǔn)擴(kuò)大市場(chǎng)空間，愛立信、西門子、諾基亞等歐洲的通信巨頭，找到了共同的價(jià)值和語言，彼時(shí)互不相讓的鷹們?cè)诖丝套兂闪似胶偷镍澴�；他們通過合作與努力，共同推廣GSM標(biāo)準(zhǔn)并創(chuàng)造出屬于他們的市場(chǎng)，并由此獲利頗豐。與之不同的是，日本的公司因堅(jiān)持本國標(biāo)準(zhǔn)，在競(jìng)爭力中迷失，丟掉了市場(chǎng)的主導(dǎo)和話語權(quán)，沒有創(chuàng)造藍(lán)海的同時(shí)也導(dǎo)致了紅海的干涸。
企業(yè)競(jìng)爭中，究竟好戰(zhàn)的鷹將獲得勝利，還是貌似平和的鴿子保全榮譽(yù)，生物學(xué)家用“進(jìn)化的穩(wěn)定策略”作了闡釋。在達(dá)爾文的進(jìn)化論下，生物間的競(jìng)爭更多地表現(xiàn)為“你死我活”的爭斗。但洛倫茨不這么看，他認(rèn)為，動(dòng)物往往采用威脅和虛張聲勢(shì)的策略，獲勝者會(huì)尊重降服的表示，只要對(duì)方服輸，就善罷甘休，絕少一定要置對(duì)手于死地。生物的進(jìn)化需要在“王道”和“霸道”間保持一種平衡。
競(jìng)爭對(duì)手將伴隨我們而存在，無論這是我們的意愿還是無奈。強(qiáng)大競(jìng)爭對(duì)手的缺失，帶給我們的經(jīng)常不是四顧茫然的失落，而是“愁從心頭起”的滋味。在競(jìng)爭戰(zhàn)略大師邁克爾•波特看來，并非所有的競(jìng)爭對(duì)手都一無是處，且值得消滅。如果競(jìng)爭對(duì)手的存在能增加企業(yè)的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，改善當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，有效地協(xié)助和分擔(dān)市場(chǎng)開發(fā)，并幫企業(yè)抵御新競(jìng)爭者的進(jìn)入，那么，我們有什么理由“毀滅”有價(jià)值的競(jìng)爭對(duì)手？在市場(chǎng)中，企業(yè)不只從客戶、供應(yīng)商那里獲益，競(jìng)爭對(duì)手的“財(cái)富”同樣值得去開發(fā)和挖掘。多數(shù)情況下，競(jìng)爭對(duì)手為企業(yè)提供了前進(jìn)和奮斗的方向�！芭c一個(gè)強(qiáng)大的對(duì)手競(jìng)爭使企業(yè)變得更強(qiáng)”，當(dāng)百事可樂總裁賴內(nèi)蒙德發(fā)出這樣的感嘆時(shí)，人們可以理解他之所以將百事公司的成功文化歸功于對(duì)可口可樂一個(gè)多世紀(jì)的追趕。
非洲草原的羚羊早晨醒來，必須清楚地知道要跑得比最快的獅子快，不然就會(huì)送命，同樣，獅子一定要追得上最慢的羚羊，否則也會(huì)餓死。“不論你是獅子或者是羚羊，太陽一出來，你最好就飛奔！”惟有如此，才能從千萬物種中進(jìn)化并繁衍下來。
我們不能指望自身創(chuàng)造市場(chǎng)。競(jìng)爭對(duì)手的存在帶來市場(chǎng)“積聚效應(yīng)”，如同大商場(chǎng)周圍必然簇?fù)肀姸嘈∩痰�，這種現(xiàn)象得到埃默里大學(xué)商學(xué)院史斯教授和波士頓大學(xué)斯索迪亞教授的證明。競(jìng)爭對(duì)手開發(fā)了市場(chǎng)需求，并想方設(shè)法滿足這種需求。同時(shí)，合適的競(jìng)爭對(duì)手還可以協(xié)助你做很多市場(chǎng)開發(fā)工作，為新的藍(lán)海分擔(dān)成本和風(fēng)險(xiǎn)。在波特的五力模型里，企業(yè)面臨的競(jìng)爭不只是在位者之間的角力，還面臨著新來者和替代者的挑戰(zhàn)。競(jìng)爭對(duì)手在扼制插足者方面發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。
競(jìng)爭環(huán)境隨時(shí)在變，競(jìng)爭對(duì)手也許大浪淘沙，但惟一不變的是我們需要贏得企業(yè)常青的機(jī)會(huì)。我們呼喚“血性沖動(dòng)”的企業(yè)家精神，但同樣需要具有“克制精神和紳士風(fēng)度”的競(jìng)爭行為，在理性與沖動(dòng)間選擇和權(quán)衡，構(gòu)成企業(yè)競(jìng)爭的永恒藝術(shù)。
本文標(biāo)題：對(duì)企業(yè)競(jìng)爭的思考：行走在紅海和藍(lán)海
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